Pastayı Büyüt
Pasta ekonomisi bir işletmenin toplum için yarattığı değeri ifade eder. Toplum yalnız yatırımcıları değil, aynı zamanda çalışma arkadaşlarını, tedarikçileri, çevreyi ve toplulukları içerir. Eğer şirketler paydaşları görmezden gelip sadece yatırımcıları dikkate alırsa, sosyal faaliyet ruhsatını yitirirler. 2019’da bir grup etkili Amerikalı CEO’nun oluşturduğu Business Roundtable, “bir şirketin amacı” bildirimini kökten değiştirerek, hissedarlar yerine paydaşlar fadesini benimsedi.
Alex Edmans’ın, “Pastayı Büyüt” kitabı Financial Times tarafından yılın en iyi kitabı seçildi. Kitap, şirketinlerin topluma değer yaratıp harika sonuçlar elde edebileceklerini detaylı bir şekilde anlatıyor. Mutlaka okunmasını tavsiye ederim. Kitaptan aldığım notların bir kısmını aşağıda paylaşıyorum.
Meselenin can alıcı yanı, pastanın kârı değil sosyal değeri temsil etmesidir; kâr pastanın sadece bir dilimidir. Topluma hizmet etmek ne lükstür ne de tercihe kalmış bir fazlalıktır; işletmenin uzun vadeli başarısının temelidir. Pasta ekonomisi, bir işletmenin çalışma arkadaşına sunduğu değeri de içerir. Bunun içinde maaş ödemelerinin yanında eğitim, ilerleme fırsatı, iş-yaşam dengesi ve kendine özgü bir mesleği uygulama ve dünyaya derin bir etkide bulunma yetisi de var.
Dünya moda markaları 2020 Mayısı’nın sonuna kadar yaptıkları sipariş iptalleri, fiyat indirim talepleri ve ödemeleri geciktirmek suretiyle, Bangladeş tekstil fabrikalarını 3.7 milyar dolar iş kaybına uğratırken, dünya çapında tekstil işçilerinde 5.8 milyar dolarlık ücret kaybına neden oldular. Pasta ekonomisi yalnızca bir toplum için değer yaratarak kâr amaçlayan iş anlayışıdır. Pasta ekonomisi kesinlikle yaratıcımları önemser ama bir girişim onlara var olan pastadan daha büyük bir dilim vererek değil, pastayı büyüterek hizmet eder. Pasta ekonomisinde lider sürekli kendisine, kârı değer yaratarak mı yoksa paydaşlardan alarak alıp yeniden paylaştırarak mı arttırdığını sorar. Yeni ürünler müşterilerinin refahını gerçekten yükseltiyor mu, yoksa alışkanlık mı yaratıyor? Fiyat artışları ürün kalitesindeki üstünlüğün mü yoksa pazardaki hakimiyetin mi sonucudur? Kurumsal sosyal sorumluluğun genel düsturu zarar vermemektir. Yani pastayı adil olmayan bir şekilde, örneğin fahiş fiyatlarla bölüştürerek diğer paydaşların hakkını almamak.
1981 yılında Sony elektronik fotoğraf makinesinin prototipi Sony Mavica’yı çıkardı. Kodak bu hamleye rahatlıkla karşılık verebilecek durumdaydı; zira 1975 yılında dijital fotoğraf makinesi icat eden oydu ve patenti elindeydi. Ama statükoya yani fotoğraf filmine bağlı kalmanın avantajları oldukça ayartıcıydı. Kodak net bir biçimde piyasanın lideriydi ve o yılki cirosu, neredeyse tamamı film satışlarından olmak üzere on milyar doları bulmuştu. Değiştirmeye ne gerek vardı? Kodak’ın piyasa şefi Vince Barabba’nın araştırması dijitalin filmin yerini alacağını gösteriyordu ancak bu değişim on yıl sürerdi. O nedenle fazlaca dert edecek bir durum yoktu. Kodak, film departmanlarını satan rakibi Agfa’dan ve dijital fotoğrafçığa stratejilik öncelik veren Fuji’den farklı olarak bu yönde bir adım atmadı. Kodak’ın eylemsizliği şirketi 2012’de iflasa sürükleyen bir ihmal hatasının ürünüydü. Kodak en iyi günlerinde 31 milyar dolar piyasa değerine ulaşmıştı ve çalışanlarının sayısı 150.000’e kadar çıkmıştı. Çoğu kişi Kodak’ı bir kurumsal sorumsuzluk örneği olarak görmez çünkü bu uygulamadan ne yürütmeciler ne de hissedarlar kazançlı çıktı. Ama yatırımcıların da zarar etmesinin işini kaybeden işçilere bir faydası dokunmadı. Kodak’ın üst düzey yönetecileri herkese zarar veren pasta küçültücüler oldular. Kapıldıkları rehavet ve eylemsizlik, bir zamanların dev şirketini çökertti.
Time: “Apple, her 60 saniyede sizin bir yılda kazandığınızdan daha çok para kazanıyor.”
Pasta ekonomisi işi kendi haline bırakmayı topluma dönük değeri yok etmek olarak görmekle birlikte, yüksek kârın mutlaka toplumun zararına olması gerekmediğinin de altını çizer. Yüksek kâr gerçekten de değer yaratıp almanın sonucu olabilir. Ama çok daha büyük olasılıkla, özellikle uzun vadede, müşterilerin hayatını iyileştiren, çalışanlarına sağlıklı ve zenginleştirici bir çalışma ortamı sunan ve çevreyi gelecek kuşaklar için yenileyen ürünler imal etmenin sonucu da olabilir. Eğer toplum pastayı paylaşma zihniyetiyle hareket ederse, o zaman liderin başlıca amacı işinde mükemmel olmamaktır. Kâr aşırı derece büyükse, başarı bir yükümlülüktür. Yüksek kâr utanılacak bir şey değildir. Utanılacak olan, sosyal değer yaratarak kâr üretmeyi başaramamaktır.
2019’da Amazon, New York, Queens’deki ikinci Kuzey Amerika idare merkezinin yarısını inşa etmekten vazgeçti. Bu idare merkezi 25.000 ila 40.000 kişiye istihdam sağlayacak ve devlete 27,5 milyar dolar vergi geliri kazandıracaktı. Ayrıca yerel şirketlere açacağı iş olanaklarıyla yüz binin üzerinde ek istihdam yaratacak ve suç oranını azaltacak bir ekonomik kalkınma sağlamak gibi yan etkileri de olacaktı. Ama Amazon pasta bölüşme mantığıyla hareket eden bazı yerel politikacılar ve çevre sakinlerinin itirazlarıyla karşılaştı. Queens’e gelmesi için Amazon’a sağlanan üç milyar dolarlık vergi indiriminin toplumun cebinden çıkacağı varsayımıyla bu girişime karşı çıktılar. Kongre üyesi Alexandria Ocasio-Cortez bu üç milyar doların şimdi metro onarımı ve öğretmen maaşları için harcanabileceği gerekçesiyle, Amazon’un bu kararını geri çekmesini kutladı. Oysa bu hiç doğru değildi. Vergi indirimi başka alanlarda kullanılabilecek fonlardan ayrılan önceden yapılmış bir bağış değildi. Amazon’un pastayı büyütmesi halinde ileride ödeceği vergilerden yapılan bir indirimdi. Her halükarda Queens’in pasta dilimi son derece büyümüş olacaktı; vazgeçilen gelirden dokuz katı fazla olacak vergiler de bunun içindeydi. Ocasio-Cortez attığı tweette şöyle diyordu: “Her şey mümkün: Bugün kararlı, sıradan New Yorkluların ve komşularının Amazon şirketinin açgözlülüğünü yenilgiye uğrattığı gün.” Ama Amazon’u yenilgiye uğratmak Queens’in kazanması anlamına gelmiyordu. Herkes kaybetti çünkü pasta küçüldü.
S&P 500 firmasında ortalama bir CEO maaşı 2021 yılında 18,3 milyon dolardı. Bu ortalama işçi ücretleriyle kıyaslandığında çok yüksek bir rakam ama 30 milyar dolar değerindeki bir medyan büyüklüğündeki bir firma için çok cüzi bir tutar. Bir yürütmeciye yüzde yüz oranında yüksek ödeme yapılmışsa 18,3 milyon dolar eder. Ama eğer o yönetici şirket değerinin sadece %1 kadar bile değer yaratmayı başaramazsa toplumun kaybı 300 milyon dolar olur.
Kenneth Frazier: “Başarılı bir ilacın fiyatının içinde, %90’ın üzerinde başarısız olan projelerin maliyeti vardır. Başarısız çalışmaların masrafını çıkaramazsak, başarılı olduklarımızı gerçekleştiremeyiz.”
Pastayı büyütmek için olay öncesi teşvikler sunmak, işi gerçekleştirenleri olay sonrasında ödüllendirmeyi gerektirir. Eğer pastayı büyütme çabasının sonucu belirsiz görünüyor ve yüksek riskler içeriyorsa, orantısız bir pay kaçınılmaz olur.
Pasta ekonomisinin temel faydası, pastayı büyütmenin tek tek her üyenin dilimini büyütebilecek olmasıdır. Burada en önemli nokta bunun koşula bağlı olmasıdır. Pasta büyüdüğünde bir üyeye düşen dilimin küçülmesi bile olasıdır çünkü değer yaratmak çoğu zaman ödünler içerir. Yeni teknoloji müşterilere daha iyi ürünler, yatırımcılara daha yüksek kazanç ve işyerinde kalan çalışanlara daha rahat bir çalışma ortamı sunarken, bazı işçilerin işlerini kaybetmelerine yol açabilir.
2009 başında finansal kriz sonrasında Barry-Wehmiller birkaç gün içinde siparişlerinin %40’ını kaybetti. İflastan kurtulmak için on milyon dolar tasarruf etmesi gerektiğine karar veren yönetim kurulu işçi çıkarmayı gündeme aldı. CEO Bob Chapman’ın kafasında başka bir şey vardı: “Yükü Bölüştürmek.” Tüm çalışanları dört haftalık ücretsiz izne gönderdi. İkramiyelerini ertelenmesi liderlere ek bir külfet daha yükledi. Bob’un düşüncesi şöyleydi: “İçimizden bazılarının çok büyük sıkıntılar çekmesi yerine, hepimizin biraz sıkıntı çekmesi daha iyi.”
Müşteriler pazar liderinin güvenliği yerine piyasaya yeni girmiş bir firmadan alışveriş yapma riskini kabullenme, bir şirketin ürünlerini iyileştirmesi için geribildirim verme, başka müşterilere yardımcı olmak için yorum sitelerine katkıda bulunma gücüne sahiptirler. Topluluklar alanlarına girmeye çalışan bir şirkete karşı “benden uzak olsun” şeklinde tepki göstermek yerine, kaygılarını yapıcı biçimde dile getirecek güce sahiptir. Pastayı büyütmek öncelikle liderlerin sorumluluğu olabilir ama bütün yurttaşlar payına düşeni yerine getiremedikçe, gerçekleşmez. İşletmelerin toplum üzerindeki etkilerinin kâra dönüşmeyen sonuçlarına dışsallıklar denir. Eğer şirketler olumsız dışsallarını keskin bir biçimde azaltmazlarsa, sosyal faaliyet ruhsatlarını yitirirler; popülizm artışına bakılırsa, bu şimdiden yaşanıyor. Sorunları çözme gücüne sahip bir işletmenin sosyal problemleri görmezden gelmesi kabul edilebilir değildir. Bunun tersine pastayı büyütme zihniyetine sahip firmalar, yalnız topluma değer yaratarak kâr üretme çabasıyla, kapitalizme duyulan güvenin geri kazanılmasına yardımcı olurlar; unutmayın ki uzmanlığını ve kaynaklarını toplumun sorunlarıyla başa çıkmak için kullanan şirket, güvenilir bir işletmedir.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS) çoğunlukla bir problemin çözümüne parasal katkıda bulunmak şeklinde algılanıyor. Örneğin; Hindistan’da büyük şirketleri kârlarının %2’sini KSS girişimine harcamaya zorunlu tutan bir yasa var. Aynı şekilde salgın karşısındaki birçok güçlü tepki, pastayı daha adil bölüşme yönündeki girişimleri içeriyordu. Sorumluluğu pasta büyütmek olarak görmenin değeri, bütün şirketlere üzerine düşeni yapma potansiyeli sunmasındadır. Sorumlu bir lider kendine “Elimde ne var?” diye sorar. Şirketimin elinde hangi kaynaklar ve uzmanlıklar var ve bunları topluma hizmet etme doğrultusunda inovatif bir şekilde nasıl yerleştirebilirim?
Chelsea Futbol Kulübü’nün salgında yapacağı bir şey olmadığı açık. Maç biletleri ve ilişkili ürünler pek bir değer ifade etmez. Ama elinde bir otel var; doktor ve hemşirelere burada ücretsiz kalma olanağı sunarak, ön safta geçen yoğun bir mücadele gününün ardından onları uzun bir yolculuk yapma zahmetinden kurtardı. LVMH’nin lüks parfümleri salgın döneminde gerçek anlamda lüks kaçıyordu. Ama elinde alkol kullanılan bir üretim tesisinin bulunması, firmaya farklı bir düzenlemeye giderek dezenfektan üretme olanağı sağlamasına yol açtı. JetBlue, Kızıl Haç ve Medecins Sans Frontieres gibi yardım kuruluşlarıyla birlikte çalışarak, tıp uzmanları, cihazlar ve tedarik malzemelerini en çok ihtiyaç duyulan bölgelere nakletmek amacıyla kullandı. Bu yaklaşım kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda da gözlendi: İngiliz Ulusal Operası uzun süreli COVID hastalığından çıkanlara nefes alma teknikleri öğretmeyi amaçlayan bir programı uygulamaya koydu. Mercedes, Londra University College(UCL) ile okullarda Formula 1 gibi projeler üzerinde ortaklık yapıyordu. UCL’nin mühendislik alanındaki uzmanlığı ile UCL hastanelerinin top bilgisi birleştirerek, ventilatöre göre daha az invazif bir tedavi yöntemi olan sürekli pozitif havayolu basıncı üreten solunum destekli cihazlar yapmayı başardı. Kantar ve American Express’in pandemi öncesi gerçekleştirdiği bir araştırmada Y kuşağının %62’si “benim için dünyada olumlu bir fark yaratan biri olarak tanınmak önemli.” demiştir. Dolayısıyla, geleceğin işi için, ekibe ilham vermek sadece işten ibaret olmayan bir uğraş alanı sunmak açısından, toplum açısında değer yaratmak önemlidir.
Pastayı büyütmek kârı arttırmayı amaçlamaz ama çoğu zaman arttırır. Bir şirketin daha çok yatırım yapabilme özgürlüğüne kavuşması sonunda başarı getirir. Apple neden 2020’de iki triyon dolarlık değeriyle dünyanın en değerli şirketlerinden biri? Çünkü o müşterilerine en yüksek kaliteli ürünler sunarak hizmet ediyor. iPhone X, FaceID, PrimeSense(üç boyutlu sensörler), LinkX (çok açıklı kamera modelleri), Faceshift (yüz hareketlerini algılama) ve RealFace’i (yüz tanıma teknolojisi) satın almak için yaptığı 400 milyon dolar üzerindeki bir harcamanın ürünüydü.Apple’ın satış sonrası hizmeti de dillere destan olmuştur. Bütün müşterileri bir Apple mağazasının Genius barından ücretsiz bir randevu alarak, yaşadığı problemin çözümünü sağlayabilir. Apple’da çalışanlar, dünyaya pozitif bir katkı yapabilirler, iş arkadaşlarından bir şey öğrenebilir ve ilham alabilirler. Apple büyük bir firma ise de bir start-up kültürü yaşayabilirler. Apple uzun vadeli tedarikçi ilişkilerine yatırım yapar. Tedarikçilerindeki inovasyon çabalarını desteklemek amacıyla beş milyar dolarlık bir İleri İmalat Fonu kurdu. Fon cam işleme tekniklerini en modern hale getirmek için cam tedarikçisi Corning’e 200 milyon, FaceID lazerini geliştirmek için Finisar’a 390 milyon dolar yatırım yaptı. Apple çok sağlam bir çevre siciline sahiptir; ofislerinde, mağazalarında ve veri merkezlerinde yüzde yüz yenilenebilir enerji kullanır ve kağıt ambalaj malzemelerinin yüzde yüzünü sürdürülebilir kaynaklardan temin eder. Yeni robotu Daisy, iPhone’un dokuz versiyonunu demonte edip parçalarını dönüşüme gönderebiliyor. Ayrıca Apple imalat zinciri ve ürün yaşam döngüsü de dahil olmak üzere işinin tamamını 2030’a kadar karbondan yüzde yüz arındırma taahhüdünde bulunmuştur. Apple çalışanlarına gönüllü eylemler organize etme olanağı sunan Küresel Gönüllülük Programı’nı uygulamaya koyup HIV/AIDS programlarını destekleyen (RED) ürünleri ile yerel topluluklara katkıda bulunur.
Milton Friedman, John Maynard Keynes’ten sonra tartışmasız tüm zamanların en etkili iktisatçısıdır. Friedman’ın en çok atıf yapılan eseri “Bir İşletmenin Sosyal Sorumluluğu Kârını Arttırmaktır.” başlıklı makalesidir. Friedman’ın kâra odaklanmanın şirketi paydaşlara yatırım yapmaya zorlayacağı yolundaki üçüncü argümanı kâr maksimizasyona aydınlanmış hissedar değeri (AHD) denen geniş bir yaklaşımın temelidir. AHD, bir işletmenin nihai amacının uzun vadeli kâr artışı olduğunu, bunu yaparken yan ürün olarak topluma da değer katacağını savunur. Pasta ekonomisi ise bir işletmenin nihai amacının toplum için değer yaratmak olduğunu, bunu yaparken yan ürün olarak kârı da arttıracağını söyler. Kâr sonuçtur, amaç değil.
